万科又变:满怀焦虑

万科又变：满怀焦虑

小云彩 中国房评报道 前天

万科在拉萨办了一场发布会。

郁亮绕着布达拉宫跑了10公里。

平原上的人到了西藏，导游一定会告诫要少动、多静，高原空气稀薄，谨防高原反应和过度运动带来的身体损伤。

在拉萨晨跑，郁亮不仅要证明自己身体比王石登珠峰还要强，更要说明万科这次变革所面临的困难和挑战。

“今天我们特别焦虑，”郁亮当着近百名记者说，在如今的房地产局势下探索万科发展新路径，就好比攀登了珠峰之后，还要再去攀登死亡率更高的山峰一样。

不过，万科的这轮组织变革已经接近尾声。

郁亮宣布，万科总部已经完成事业发展中心、管理中心、支持中心的组织变革，撤并了过去的层级管理，改为三大中心为支持和共享的总部管理机制。与此同时，北京等区域也同步在改革管理机制。

伴随着管理机制改革，万科正在推行事业合伙人制度的股权激励计划。如果说组织变革是为了提高工作效率，适应创新变化，那么以事业合伙人为导向的股权体制改革，则是万科这次改革的核心目标。

一份0.998的改革方案

什么是事业合伙人机制？

这是万科早在2014年就在尝试的股权制度改革，但是彼时还仅仅是为了解决员工持股的问题。经历了宝能举牌事件之后，万科笃定要做事业合伙人制度方向的改革。一方面是解决职业经理人制度之下失去对公司控制和管理层积极性不足的问题，另一方面则是要提高管理层主人翁意识和促进内部创新。

据说，这次改革行动是郁亮探索了很久的结果，即便是到了尾声，仍然不敢肯定这就是万科最终要变革的方向，而是强调这次改革永远在路上，永远是0.998的方案，而不是1的方案。

为了探索这样的制度创新，郁亮甚至在内部成立了一个从基层选拔的员工实验小组，每到规定时间，这些人从各地飞到深圳万科总部开会，就每一项新提出来的制度创新进行开会商议，会议经常持续十几个小时，大家经常以方便面为餐。而这样的会议，郁亮几乎每次都参加。

从今年年初开始，郁亮几乎没有管过公司业务，而是交给祝九胜管理，自己潜心去研究万科的这次变革。

房地产企业家的焦虑

万科为什么又要变革？

用郁亮这次在拉萨发布会上的话解释就是，房地产行业迎来了少有的挑战，房地产开发业务挣钱很难，甚至房地产行业存在的意义，以及其发展的未来都存在很大不确定性，很多房地产企业家感到很焦虑。

正如之前万科对房地产市场的判断——白银时代。

白银时代，真的来了。

“我觉得目前对于所有房地产企业来说，都面临不得不改的窘境。你知道房地产的未来是什么吗？我可以很残酷地说出来：未来房地产市场销售额和销售规模会下降，利润率会空前下降。之前房地产企业蒙眼狂奔是为了做大规模，而做大规模是为了降低开发成本和融资成本。但是对于房地产企业来说，最重要的是土地，拿错一块地就白干三年。更重要的是未来开发商不知道去哪里拿地，拿什么地，自己又该如何寻找新的拿地利润点，”一位不愿具名的房地产行业专家如是说。

上述专家是业内著名行业咨询专家，亦受雇于万科等知名企业战略研究，他表示，之前所谓的三四线城市路线也好，一二线城市也罢，如今都不作数了，没有哪个城市是常青的。

“房价不能涨”，这就是一个天花板，现在开发商都是沿着城市土地限价去倒推合适的拿地成本，没有哪个开发商敢赌政府放开限价限购。

哪个城市的房价涨了，调控重棒随之而来。以前还能寄望于地方政府和中央政府存在“不一条心”的问题，因为土地财政的需要，地方政府必须和开发商穿一条裤子。如今中央政府权威空前强大，地方政府执行中央政策不能犹豫手软。

对于开发商来说，拿错土地，就要听天由命。即便政府对开发商投资承诺得再好，也有可能在随后的限购限售政策中有苦说不出。

如果说2017-2018年上半年的楼市成交量依然在上涨，得归功于三四线城市调控政策松懈，以及棚改带来的购房需求推动的话，从2018年8月份开始，棚改动力消失，大部分二三线城市楼市迅速降温，就在提醒开发商市场变冷有多快。

大部分开发商已经在与政策赛跑的奔途中疲惫了，而中小开发商则干脆把项目卖了不干了。长远来看，房地产不再是一个高利润率的行业，而这就是白银时代。

这次，万科怎么变？

万科作为如此大体量的开发商，在多元化业务探索上有一定结果以后，也认清了一个现实：物流、教育、体育都是拿地的理由，都是一个IP而已，需要考虑的是房地产开发业务如何和这些新业务搭配得更好。

在利润下降，多元化业务地位上升的时候，房地产开发业务也要做出相应的调整，这个调整的方向就是：要降低成本以适应白银时代，要让管理层和员工成为事业合伙人，与项目利润捆绑。

万科是最早探索股份制管理体系的企业，王石为了维护职业经理人制度宁可不要股权。如今，职业经理人只获得利益而不为老板分担风险，也不为企业前途负责。

在企业快速发展规模的时候，职业经理人被推崇为“专业人干专业事”；随着生意越来越难做，老板和决策层就开始怀疑管理层的忠诚、担当和合作精神。

很多民营企业老板痛斥：很多职业经理人不讲职业道德，乱拿地，从公司获得拿地的高额奖励。到后来这些土地存在这样那样的问题，拖累了企业，职业经理人却拍拍屁股辞职走人。

房地产开发是个区域化业务，在达到一定规模后，总部难以控制具体的区域，必须让区域管理层和项目发展利益风险捆绑在一起。而过去的跟投制度，又被证明存在很多弊端：市场好的时候都赚钱，员工都愿意跟投；市场不好的时候，跟投未必赚钱，员工就不愿意投钱，硬逼员工跟投，员工就辞职走人。

其实，万科是较早实行跟投制度的企业，跟投制度同样受到上述问题的困扰。

在白银时代，房地产企业开发规模会萎缩，银行要求企业负债率和杠杆率要下降，企业挣钱更难，激励措施越来越少，留住好员工不容易，要控制成本，做到“马不扬鞭自奋蹄”则是难上加难。

这或许就是万科这次又要变革的理由。

万科这次管理体系变革，可以总结为两方面内容：一是对于内部创业创新的放权尝试，容忍试错，鼓励区域自主创新寻找房地产+的增值业务方向，鼓励内部创新人才创业。这是体现万科创新活力的一面。过去的几年里，正是允许上海、北京、深圳等不同区域采取不同的创新探索路径，最终得到了各区域可圈可点的突围创新成果。

二是管理机构上的扁平化、单元化改革，合并过去层级式管理体制，改为三大管理中心，精简总部人员，这一点主要是为了探索一个提高管理效率和鼓励创新的内部管理方法。

我更看好创新的一面，房地产是区域性很强的业务，房地产为基础的创新发展也应该因地制宜，而且要大胆提拔新人，以高风险高回报的投资理念去支持年轻人内部创业，为企业发展开辟一条新路。