万科战略再平衡

原标题：万科战略再平衡

作者：李向

来源：中国房地产金融

“市场规律岂是万科所能左右的?”王石2008年的一句“拐点论”，引来众多房企的“众怒”。十年后，万科董事会主席郁亮率先喊出“活下去”这句口号，在传统意义上“金九银十”的当口，房地产行业“入冬”之说再次成为焦点。

在上一轮调控周期的前夜，万科在2011年年报中写道:这是一个似曾相识的冬天。2012年郁亮面对媒体，谈及对市场周期的理解，认为“房地产的冬天是长期的”，宣告行业进入“白银时代”。

“这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，(房地产行业)转折点实实在在地到来了。”2018年9月21日，郁亮在万科南方区域月度会议上发表了这番讲话。

转折与否，中国房企的领跑者正在进行“战略检讨”。

万科“拐点论”由来

每逢房地产调控周期，房企对于“冬天”格外敏感。

在众多房企中，万科作为标杆性的房地产企业，不单单体现在规模上长期先进，也体现在对行业、政策、商业与经济周期的洞察。

“对于市场，也许变化是少有的不变，不确定性是少有的确定。因此一直以来，我们主张‘应变重于预测’，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比‘应变’更重要的，可能是‘不变’——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。”万科2011年年报中写道。

在更早之前的2007年12月13日，王石出席清华大学国际交流中心一场公开活动时，谈及当时楼市“拐点”看法，王石给予“认可”的表述，因此引发了媒体的关注与行业探讨。以至于让王石感触，“媒体和同行质疑的压力，让我和万科的日子不好过。”

2008年5月某城市召集房企开会，并没有邀请万科当地公司。王石总结这次会议为八个字:不许降价，远离万科。彼时，万科重点城市分公司被政府派来的调查组查税、查账。在王石当年按计划9月入藏攀登希夏邦马峰之际，身后的“拐点论”争论仍在继续。

此后，2008年金融危机席卷全球，行业疯狂之时，万科率先一步看到危机，最后证实万科的前瞻与判断。“被指责和遭白眼快一年，最后变成’英明的预言家’。”王石在《大道当然》一书中写道，“万科过关了。”

自此之后，房地产每遇调控周期，万科的感触更为超前，也成为行业的风向标。

2008年金融危机之后，调控政策受经济复苏刺激计划，2009年房地产市场迎来反转。

2010年国十条、2011年国八条相继出台，再次迎来一轮调控周期。

2011年的房地产市场，遭遇央行3次加息、6次上调存准，超过120个城市出台调控政策，“限价”、“限购”和“限贷”成为房地产调控的主要手段，进入到11月份，房地产市场遭遇“寒潮”。

“对冬日的再临，不应有任何诧异，亦无须任何惊惶——决定行业广阔前景与向上趋势的长期性因素，并未发生改变;而驱动市场短期波动和反复调整的深层次矛盾，其实也别无二致。”万科2011年年报中写道。

郁亮当时面对记者提问谈及“过冬论”时表示，房地产冬天是长期的，不要指望“春天”、“夏天”的到来。在“冬天”里，房企才能更谨慎地对待现金流，更好满足客户需求。

进入到2014年，万科成立三十年。郁亮针对房地产行业发展进行新的定义——“白银时代”。“房价单边上涨的时代、规模迅速膨胀的时代已经结束了，我们来到了白银时代，白银时代仍然是有希望的。”

郁亮进一步阐述，对万科来说，相信白银时代是贵金属的时代。“我们并没有来到青铜时代，更没有来到黑铁时代，还远远没到烂铅时代，所以还有足够的时代等着我们。”

在这一年，万科提到在移动互联网下的新业务探索。确定了两条基本原则:一是，新业务必须能够体现万科的优势或潜力，必须与万科的文化基因、体制特征、客户基础和能力优势相符合。二是，新业务必须代表着未来。

由此，万科一方面按既定的十年规划路径在迈进，另一方面面对行业种种挑战，进行战略再平衡。从2014年“三好住宅”+“城市配套服务商”切换至2018年的城市配套服务商，从房地产行业“高速增长阶段”转向“高质量发展阶段”。

收敛与聚焦

“这是我们真正意义上排名前列次检讨万科的整个战略。”郁亮说，“虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变。”

“收敛与聚焦”，郁亮认为这是应对转折点和不确定情况的较好方法，只有收敛和聚焦，万科才能应对正在发生的转折;没有收敛和聚焦，就很容易在转折点中被淘汰。

“这次三年事业计划书的制定，把‘活下去’作为基本要求，我们的战略围绕‘活下去’而展开，这是最底线的战略，是收敛和聚焦的战略。”郁亮说。

郁亮在这次会议上表示，开发业务2018年实现6300亿元目标。“因此回款目标的达成变得非常重要，6300亿元的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿元回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

郁亮强调开发业务的重要性，在于未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务;未来集团有序增长的任务，500强地位的维持，在相当长的一段时间内都将依赖于核心业务——开发业务。

郁亮指出，在调控周期当中，需要对发现客户能力、产品打造能力、政策调整带来的管理动作滞后问题思考，比如政策变化导致客户付款方式变化:选择一次性付款与分期付款差别、回款延迟和没有回款导致损失。

“行业转折点到来的时候，需要拉长开发业务有序增长的时间，换得新业务发展的空间，实现开发业务本质的调整。”郁亮说。

对于非开发业务，万科2017年年报显示，涉资租赁住宅业务、物业服务业务、商业地产业务、物流仓储业务、冰雪度假业务、养老、教育、酒店以及文化产业业务。

上述业务占比中，从去年的营收来看，房地产开发业务保持一家独大，万科2429亿元营收中房地产开发占2330亿元。然而从业务增速观察，非开发业务增速凶猛，物业贡献71.27亿元，同比增长67.28%，其他业务收入27.57亿元，同比增长32.78%。

2014年之后，进入万科第二个十年发展计划，郁亮提出，这十年内要基本完成新业务、新商业模式的布局和确立。2014年之后，这一计划即将过半，显然在营业收入上并没有看到较大的变化。

郁亮在这次会议上，针对新业务设立投资与产出、收益的新标准，进一步规范和加速新业务的成长，为此，提出五大原则:

排名前列，投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。“我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。”

第二，风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。

第三，新业务做了3年还没做成的不要再做。“在过去，3年都没做成的业务，可能会再给3年时间或换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。”

第四，做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的“资源”既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事。

第五，区别新业务与新设公司。出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。

此外，郁亮提到万科总部刚刚完成组织重建，撤销万科总部全部部门设置，成立三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心。

根据《财经》报道，这三大中心分工分别是:

事业发展中心包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。

管理中心包括财务管理(包含核算、财务运营、内控)、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。

支持中心包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事务、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。

郁亮提到，这次组织重建，取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外，三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。

“组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引。”郁亮指出，在组织重建过程中，“因事设岗、因岗配人”，“战略决定做什么事，做什么事决定要什么人”;事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，郁亮在多个场合引用张瑞敏这句话来激励万科保持向前的斗志，他认为，“今天的收敛和聚焦，是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来。”但更多是为中国房地产企业在转型期拓荒开路、寻找更多的可能性。返回搜狐，查看更多

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