跟投|牛市合欢酒 熊市投名状

关于跟投高参君有三个问题：

1、跟投制度设计的初衷是什么，仅仅是为了利益一致吗？

2、在市场顺境时，公司和个人利益一致。逆境时，个人利益优先就容易对公司产生离心力。那么未来市场如果下行，跟投制度是否会对企业管理带来风险？

3、什么样的跟投制度更适合未来的企业？

“1年等于30年”，“碧桂园6个区域总裁收入过亿”。这些高收入神话在过去两年业内时有耳闻。

这一轮高歌猛进的品牌房企，“跟投”制度功不可没。

躺着赚钱的时代人人都想跟投

C是某房企区域营销负责人，根据公司要求，属于强制跟投范畴。与纯粹当职业经理人时不一样，C需要拿出真金白银，公司附有配资杠杆，同时跟投十几个项目。

对于跟投这样的玩法在品牌房地产企业里已非常常见。C在任职之前，区域、项目情况都是考量的重点。

当然，在过去两年全国各地“遍地开花”的大背景下，C并不能感到有太大风险。只要保证开工进度、项目大部分保持盈利就能保持一个良好收益。通常来讲，年回报率可在20%-100%之间，比普通的理财产品年化收益要高得多。

所以他几乎押下了全部身家，还叫上挚友出资跟投分享高收益。

配资杠杆实际是跟投制度中公司激励的主要指标，杠杆高，意味着公司“慷慨解囊”，有些房企甚至可以借钱给员工鼓励跟投。颇有“不想赚钱也得赚钱”的架势。目的只有一个，将企业利益与员工利益紧密捆绑。

那几年，C和他的团队最关心的是政策和速度。只要没有限购、限价，市场仍在上行，问题就不大。

真金白银砸在项目里，员工的销售动力不言而喻，拿地的积极性大幅增加。

行业中，最早实行跟投制度的是碧桂园，跟投收益也名列前茅。2017年年初，碧桂园总裁莫斌在一场香港的春茗会行说：“老板给我们发的钱实在太多了。”2016年，碧桂园6个区域总裁收入过亿，刺激着行业里每个职业经理人。

任正非说，给钱多了，不是人才也是人才。因为给钱多了，外部会有无数人虎视眈眈，而现有的员工会拼命干活以保住自己的工作。

房企跟投哪家强

目前百强房企中过半已实施跟投机制。其中碧桂园、万科实行较早，随后包括绿地、旭辉、越秀、新城、首创、招商、合景、东原等标杆房企相继效仿。

值得注意的是，一些房企“后起之秀”正在跟投、合伙人制度上大做文章。包括高配资的融信，详见《解秘|融信职业经理人豪赌”老板梦“》。还有拿出20%干股分给合伙人的福晟。

制度的初衷都是为了更好调动员工积极性，但显然，在市场环境多变，房企“抢人”激烈的背景下，各家跟投制度也呈现出了不同的功能和效果。

高参君对比了几家主流房企的激励制度： 

根据媒体报道，2017年万科深圳公司跟投某豪宅项目的员工发现，准备分钱的跟投项目，跟投额度没了，也就是公司配资的部分被减下去了，不计入分红本金。 

深地铁成为万科排名前列大股东后，万科成为名副其实的国企。按照国企管理规定，利用公司的钱，以及加杠杆买股票都是不允许的。

有研究数据显示，万科在这几年也经历了高管大量流失的现象，三年间大约有一半执行副总裁以及多数中层管理人员离开。

这也是大部分国企无法有效施行跟投激励的主要限制因素。

高参君了解到，目前跟投制度在万科一些区域几乎名存实亡，大多数人已不太关心，毕竟配资没有了，能够获得的收益大幅缩水。而一线城市中，新项目拓展有限，“也没有太多跟投的机会。”知情人士透露。

相比之下，民企在跟投制度上则更加激进。

今年年初，碧桂园一份《关于强化“同心共享”及时跟投的通知》传出。强制跟投上升到较高级别——不跟投就开除。

不同于万科及碧桂园的“跟投制度”，龙湖合伙人制度无论是股权还是现金激励，额度大小只与龙湖未来的整体业绩和利润直接相关，不涉及项目跟投。首批只在109名高管中实行。

有消息称，吴亚军亲口表示，万科去年净利润约210亿，万科拿出了9个多亿做激励，比例在4.5%左右，而龙湖未来要拿出比万科利润的4.5%这个比例高2—3倍的资金，放进激励池子里。

融信跟投的较大特点是，配资杠杆较高，城市公司总经理的出资额度在60-120万元，配资杠杆1：16。

福晟的亮点在于会拿出20%的干股送给事业合伙人，其中12%为区域平台，8%为集团平台，成为工商注册真正的公司持股人，是为行业内首创。

试行一年多以来，揽获了一沓地产精英。其中福晟地产集团执行总裁、广州福晟集团董事长黄韶海从2017年5月份成为事业合伙人，截至2018年5月份，其已于珠三角共获取了11个项目；而在长三角方面，福晟地产集团执行总裁、上海福晟集团总裁朱蕾在2018年3月份成为事业合伙人以来，已获取了4个项目。

如果只是以利益为凝聚点，看重短期行为，把跟投作为机制运转的最主要方式，那么这个机制就只是建立其了最基础的利益共同体，甚至连最基础的利益共同体都未达到。

在市场顺境时，公司和个人利益一致。逆境时，个人利益优先就容易对公司产生离心力。这是未来大部分跟投制度将会面临到的风险点。

事实上，这样的问题今年已经发生了。

熊市跟投变“跟头”

上半年以4000亿销售额蝉联冠军的碧桂园正在改变运营策略。根据媒体报道，来自碧桂园内部的知情人士透露，“三四五线城市‘全覆盖’在内部已经明确叫停，一切围绕现金流，有的项目哪怕利润转负，也要抢现金流。

弃规模要现金，这使得此前在牛市发挥积极作用的“同心共享”机制陷入僵局，极大打击了一线人员的积极性。

实际上，对于现在机制紊乱的局面，碧桂园早有预料，这并不是排名前列次。

关于“成就共享”、“同心共享”机制，碧桂园认为它解决了管理层决策层一直所追求的问题。大大提高了效率，原本项目开工到售楼平均需要12个月，实施机制后，大都在6个左右可以售楼。从管理角度来说，这是决策层和操作层行为及意志高度一直的契合，在2013年市场上行时，达到了优质的状态。

但2014年市场转差时，问题就凸显出来了。“成就共享”对环境因素特别敏感。

“不仅资金周转率达不到要求，多个问题变得突出，譬如利润率低下。成就共享机制要求一年内把集团投入的资金及30%的利息交给集团，否则就没有”成就共享“奖励，人们也就失去了动力，激情跌落，为此项目就有可能选择为了完成而完成。如果还是完成不了集团要求，还会产生一系列问题。包括公司内部部门之间的矛盾加剧，公司整体品牌形象造成负面影响等。”碧桂园内部人士表示。

总而言之，碧桂园的“成就共享”、“同心共享”能够实现，都是以快周转为前提的。

“说白了，环境好时皆大欢喜是因为老板愿意拿出实现利润的20%分享给大家以示激励，是个让利的举措。当预测项目没有利润时，有可能出现管理上主动作假的现象，由此会出现人的欲望管理问题。”碧桂园前任首席财务官的吴建斌曾表示。

这也是跟投制度在市场转冷时，大多房企会面临的问题。如何保持规模增长和毛利率同步或者平衡，这很关键，也是决策层时常需要面对的难题。

除此之外，在抗风险能力上为什么高参君认为碧桂园不及龙湖、融信，一方面是源自企业文化；另一方面，碧桂园所布局的区域以三四线为主，龙湖全国布局、融信以一二线为主，相比较而言，三四线区域抗政策风险更弱，更敏感。

“每个区域不同，有行情好的也有不好的，但总体上都能盈利，就看销售速度快慢。”一位碧桂园区域负责人告诉高参君，项目回笼首先会返还本金，剩下的根据节点兑现。碧桂园的兑现速度在行业里较为先进，目前看赔钱的可能性不大。

目前房地产行业整体下行，政策红利在消失，但还没到赔钱的临界点，但未来亏钱的项目多了，风险就加大了。“也许那时候没有人再玩跟投制度了，谁赶上最后一波就只能认赔。”一位房企人士说。

机制有待升级建立命运共同体

俗语言：兵马未动，粮草先行。良好有效的激励机制对于员工来说就是最优质的“粮草”。

那么回归本质，我们需要对“跟投”有更为崭新、全面的认识。不论市场行情怎么变化，行业要发展、企业要发展，都应该是用经营策略去应对。经营中会有新的人员不断加入，既有普通员工也有合伙人，无论是本金、贷款、还是跟投的钱，归根结底是资源分配利用的问题。

福晟集团董事、高级副总裁吴继红坦言，激励制度的顶层设计最难，很多企业想做，但都无法做到所有人都很满意。

据了解，福晟针对各个层级的员工需求制定了五福系列，每个系列背后都有一套激励体系。比如，优秀员工送房，事业合伙人送干股等。

“我们人力每年会跟一些代表谈，让给他们建议，将心比心，觉得可能最在意的是什么，这段时间最需要是什么，这些可能并不与行业有关。”吴继红表示，福晟没有推行大面积的跟投，因为真正跟投的财务机制是非常复杂的，员工如果没有真正了解到跟投过程，仍带着一个问号的时候。不如用一些固定的，让他们觉得跟期望值比较匹配的方式来进行激励。

福晟认为，只有以认同感为凝聚点，注重未来长期发展，股权、跟投各形式充分结合，才有可能真正达到事业合伙人机制的初衷，建立起事业共同体，命运共同体。

总之，合伙人机制和跟投制度应当是源头而不是后续的变因，与企业文化、老板作风、管理团队水平密不可分。被捆绑的不应只有眼前的利益，还有更多的是员工对于企业的责任，信心，归属感等等。

钱虽然都是钱，但是钱背后的故事却是不同的。

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